Intranet - Plan de la réalisation de prestations

L'expérience du Millénaire

Un projet réussi est celle qui offre spontanée ("qualité"), de temps et de coût. Droit ? Bien considérer ces deux laréalisationdeprojetsdLe dôme du Millénaire a été livré à temps pour le 31 décembre 1999 et en toute sécurité dans un budget (fixé en 1998) de 289 millions de £. Le projet a également prononcé à la qualité, quoique contre une spécification qui avait été modifiée plusieurs fois au cours du projet de simplifier la portée du travail nécessaire (et de s'assurer que les délais de temps et de coûts pourraient encore être satisfaites). Cependant, cibles de nombres de visiteurs ont été grandement surestimées, l'entreprise un flop total et l'endeavour ensemble réputé un échec par beaucoup.

La roue du Millénaire (ou « London Eye ») a ouvert un mois fin sur un matin de février Morne en 2000 (problèmes suivants soulevant la roue et ensuite la sécurité et les problèmes de qualité avec l'un des 32 gousses). Il était également au budget, avec la construction des coûts de 70 millions de livres (contre le 25 m £ British Airways avait initialement prévu de passer). Cependant, une moyenne d'environ 10 000 personnes par jour maintenant ride la roue, rendant le London Eye du Royaume-Uni plus grande attraction touristique (et générer 15 millions de livres de trading de profit par an) - un retour sain sur l'investissement pour les actionnaires.

Une nouvelle mentalité pour les projets de changement

Les méthodes traditionnelles de changement / gestion de projet (dont le PRINCE est un exemple) tendent à se concentrer principalement sur le temps, de frais et de qualité. Prestations sont trop souvent seules implicitement reconnu et la responsabilisation pour leur réalisation est supposée se trouvent à l'extérieur du projet.

Cependant, le rythme du changement au sein de notre société, l'industrie et l'entreprise pousse toujours plus vite. Assez paradoxalement, il y a un besoin toujours plus grand pour s'assurer que les changements "stick" (prestation de bénéfice durable et un avantage concurrentiel aux organisations en les rendant). La plupart des entreprises ont déjà atteint une plus grande efficacité et au sein des fonctions uniques ou procédés ; Le défi du XXIe siècle est de plus en plus comment réaliser le changement de bout-en-bout à travers une entreprise sans limite.

Rarement (ces jours) seront un sponsor seul client un projet unique, offrant un système unique dans un seul département.

Le défi du leadership est donc comment engager plusieurs commanditaires et d'agents de changement dans l'ensemble de la totalité de l'entreprise à livrer l'excellence dans le changement et la poursuite impitoyable des avantages commerciaux et véritable retour sur investissement (ROI).0

Le cas pour une discussion sur la gestion des prestations

Des recherches récentes de la School of Management de l'Université de Cranfield conclut que 78 % des TI-enabled changer projets (dans de grandes entreprises de l'UK) échouent pour offrir des avantages commerciaux. 47 % croyaient évaluation des avantages commerciaux dans le cas de l'entreprise était pauvre ou pire et 79 %, a déclaré que tous les avantages offerts ne sont pas capturés lors de cette évaluation. 45 % croyaient avantages ont été surestimés dans leur organisation pour obtenir l'approbation de l'investissement.

Sans doute que cela va changer seulement lorsque les gestionnaires de projet et de leur peuple devenue responsables - et obsédé par - garantissant des avantages commerciaux et une valeur grâce à changement, plutôt que simplement des projets de temps et les coûts.

Prestations définies

Avantages mous (parfois appelés « non quantifiables » avantages) sont ces améliorations immatérielles à obtenir d'un changement, y compris la meilleure satisfaction des employés, mieux satisfaction de la clientèle, partage de connaissance accrue et réutilisation du capital intellectuel. Alors qu'il est souvent admis que ces prestations ne mènent à des gains financiers, elle est réputée impossible de démontrer un lien de causalité éprouvé qui permettrait un à placer une valeur financière sur le bénéfice.

Avantages directs sont ceux qui conduisent à un impact mesurable sur les fondamentaux de l'organisation, y compris une augmentation du revenu, réduit les frais de vente / amélioration de la marge, opérant la réduction des coûts (p. ex. les effectifs réduits) et des améliorations dans les fonds de roulement (p. ex. par l'entremise d'un cycle de collection de la dette plus rapidement). Un individu ou équipe peut rendre directement des comptes pour les atteindre et apportant la preuve de leur réalisation.

Avantages indirects sont ceux qui facilitent ou activer nets impact, sans menant directement aux éléments réalisables pour lequel peut individuels ou équipe avait être tenus pour responsables. Ces prestations comprennent l'évitement des coûts (c.-à-d. frais ne sont pas actuellement budgétisés que pourrait devenir autrement à payer) et la création de capacité (où d'efficacité libérer des gens à entreprendre des tâches ajout de grande valeur, mais beaucoup de faire conduire directement à la libération d'ETP ou autres frais).

L'ensemble d'outils de réalisation de prestations

Dans la section de la réalisation de prestations de mon Guide de portail Intranet libre à lire, j'expose un certain nombre d'outils qui peuvent servir à mieux gérer les avantages sur le projet de portail typique.

1) Une analyse de rentabilisation améliorée :
Plusieurs cas d'entreprise simplement ne pas suffisamment référencent avantages. Assurez-vous que vous consacrer au moins autant colonne-pouces à des prestations comme vous le faites aux dépens. Split prestations entre mous, directs et indirects. S'assurer que les avantages directs sont incluses dans les calculs de ROI, van ou IRR et que les personnes qui seront responsables de leur réalisation ont signé leur au large.

2) La prévision d'avantages :
Créez un document qui montre comment vos prestations lier aux changements de processus entreprise réelles, les projets ou les résultats attendus et les changements aux systèmes. Les outils appropriés se trouvent dans l'approche du Cranfield réseau de prestations, l'ensemble d'outils de Six Sigma et comme modules au PRINCE. Le résultat global de la position dans le contexte de votre vision et la stratégie. Cela vous aidera à saisir tous les avantages et à aiguiser ce que vous devez faire pour y parvenir.

3) Le Plan de réalisation des prestations :
Le document de contrôle des clés, un bon Plan de réalisation comprend, pour chaque prestation, (a) une description de ce qu'est le bénéfice, (b) combien cela vaut, (c) qui sera responsable de la réalisation, (d) quand il sera réalisé et (e) où il aura un impact. S'il y a des risques ou des dépendances à la réalisation de prestations, ces devraient être notés et gérés dans le plan. Enfin, il devrait être clair dans le plan, comment la réalisation de la prestation sera objectivement mesurée et en témoigne (p. ex. grâce à la surveillance des indicateurs de rendement clés).

4) Preuve de l'avantage :
Dans mon guide, je suggère l'utilisation de prestations signe-off feuilles, par lequel le propriétaire de bénéfice identifié à l'étape de planification et d'analyse de rentabilisation est attendre de conclure une fois elle est convaincue que l'avantage a été réalisé. Preuve à l'appui l'approbation doit également être attachée à la feuille d'approbation. Il s'agit d'une bonne discipline, pour garder l'honnêteté de tous.

Conclusions

Le gestionnaire de projet du 21e siècle doit être obsédé par la prestation des avantages commerciaux et la valeur grâce à changement, plutôt que simplement des projets à la fois, de frais et de qualité. Il y a des outils qui peuvent aider, y compris, notamment, le Plan de réalisation des prestations. Bonne chance et n'oubliez pas de vérifier avec mon guide pour plus d'aide et de modèles, que vous pouvez télécharger.